进军国际市场港陆证券，是匡泓接班过程中最关键的一步
匡泓是2012年开始接班的。那时他从澳大利亚一所大学毕业刚半年，原本计划留在澳大利亚发展，却接到了父亲的电话。
匡泓的父亲匡优新白手起家，1987年凭借200元资金启动创业，2003年正式注册无锡星亿智能环保装备股份有限公司（简称“无锡星亿”）。
目前，无锡星亿主要产品有塑料电镀生产线、五金电镀生产线、水处理设备、废气处理设备、自动转运及仓储系统等，产品应用于汽车、航空航天、工程机械等领域，年营收约5亿元。
在电话里，匡优新告诉匡泓，当初创业的200元启动资金中，有100元是匡泓出生时村里给的随礼——也就是说，匡泓刚出生就参股了，拥有公司50%的股份，“因此必须回家接班”。
匡泓拗不过父亲，决定回去试试。2012年，匡泓回到公司，花了几年时间将生产、采购、管理全面整顿了一遍。2015年，他开始带队进军国际市场。2018年至2019年，他开始全面接管公司。
不过，近两年，匡泓又将父亲“返聘”回了公司。他发现，制造业很多二代不愿接班或接不了班，以至于这个产业还在市场跑动的，都是65岁至90岁的前辈，这让他在谈生意时遇到一些挑战。
现在，父亲专门负责国内部分老单位、客户的洽谈；他自己则负责外资企业、国外客户及新客户的拓展、维护，以及公司管理。
回顾过去13年的接班经历，出国开辟新市场被匡泓视为接班最关键的一步，“是公司权力更迭的标志”。
以下为无锡星亿总经理匡泓自述（有删减）：
整顿采购，成本降了30%
我在接班过程中遇到过种种困难。
父亲是典型的销售型人才，在管理上相对粗放。我回来后遇到的最大问题，就是管理上看不下去。细节上各种各样的漏洞，看得我头皮发麻。
回公司第一天，我满怀雄心壮志下车间，看到七零八落的工位，到处都是安全隐患，于是召集班组长开会，一位班组长过来冲我说，“你算哪根葱！”
那时候，公司里亲戚和老员工多，他们都是看着我长大的，甚至还记得小时候我捣过的乱。当我要去指挥他们的时候，他们就会想：一个没断奶的孩子，凭什么过来管我？这是我遇到的第一个挑战。
第二个挑战就是，我的想法要落实下去很难，除非有足够的证据和严密的逻辑来证明我的方向是对的，去说服父辈，获得父辈的支持。
初期我在管理车间的时候，先跟着工人学或者自己做，观察他们平时的干活方式，再把流程做好。当时，我列出了很多问题，比如安全问题、材料浪费、东西找不到，并提出了解决方案。但即使我获得了父亲的支持，到真正实施时，最终只能落地20%。
二代前期要先学，多去外面看看，掌握自己的资源。接班之初，父亲也会让我参加很多商会活动，包括车间参观等，我觉得很有必要。
在有足够的情报、办法，以及有执行力的人和团队的情况下，再动手整顿，才有效果。否则，盲目冲动地与老员工、主管吵架，不仅引发矛盾，还会打草惊蛇。
当人、思路、方向确定好后，接下来就是体系化建设。我们是行业里最早在管理系统、流程上变革的企业，当时在国内甚至找不到相匹配的供应商。
管理系统不是简单的技术命题，更像是发生在车间里的微观革命。我们遇到了种种阻力，“斗争”持续了整整4年，老员工、各个部门的主管都是“斗争”中的一环。
那时，我想造BOM单（即物料清单，是描述产品、成品或半成品由哪些零组件或原料构成的明细表，包含每个元素的名称、数量、规格等信息）是很难的。上一代的人很难理解，零件用名字也可以，为什么一定要有编码？用了编码港陆证券，还要用系统，更要增加人力和成本。
最初，我决定给近万个零件编号的时候，父亲就拍着桌子怒吼：“我少了编码，厂就开不了了？”不过后来，标准化做出雏形的时候，他也赞不绝口。
我们用3个月完成了一场“命名革命”。真正的挑战不在于给零件编码，而是给30年积累的“土话”建档、定标准。它像一面照妖镜，照出了传统工厂最隐秘的伤口——庞大数量的账物不符。
这是个长期的过程。在这个过程中，我慢慢培养起自己的人，执行和完善流程。我们发现很多漏洞，有员工把公司东西偷卖出去；也有同一个货品，供应商换个名字，价格就涨了三四倍。有人曾警告我“水至清则无鱼”，但漏洞层出不穷，钱随随便便就流出去了。
我整理仓库时还牵出了采购问题。我发现入库单上价格有差异，又听到了员工间的窃窃私语——“这个货跟上次一样，怎么价格高了？”“这个厂家的东西质量那么差，为什么还一直买？”
我越听越心惊，按照仓库分类通过网络、电话、经销商询价，又通过朋友公司名义询价，发现零售价格比我们集采的便宜一半。后来，我发现我们前十采购量的供应商都有问题，其中还涉及到亲戚。我花了一年时间整顿采购。
我刚进公司的时候，公司扣除采购、人工、贷款利息等各类成本，还在亏损。解决完采购问题，采购费用降了30%。
一代跑得勤，做事真诚，把很多时间和精力用在销售上，但要找到一个值得信任的、可以做好内控的人，很难。我们花了5年时间，才让这些问题得以呈现、解决。
最关键的一步
进军国际市场，是我接班过程中最关键的一步，也是企业权力更迭的标志。
我认为，一代的脚步只适合学习，不适合超越。比如我父亲，在我们行业其实已经达到相对较高的高度，与其去超越他，不如建立自己另外的“山头”。
这个“山头”，并不是说一定要另起炉灶，而是指在某一个角度，或是技术，或是市场，或是供应链等等，展现自己的能力，继而主导整个公司。我选择出海，开辟属于自己的新战场。
出海，并不是盲目的选择。当时我们在国内做设备，一些外资企业已经在陆续买我们的设备，且颇多好评。而真正开启出海，是基于我对这个行业的认知和评估。
当时我预测，中国汽车行业5年后会面临前所未有的挑战。那时汽车行业还处于上升期，大家都觉得不太可能，后来事实验证了我当时的预测。
我喜欢科技类的东西。那时，我研究了埃隆·马斯克的一些讲话，后来马斯克宣布公开他所有专利时，我就觉得油车未来会慢慢弱化。再看汽车内饰和外饰，越来越简化。显然，汽车市场很快就要面临洗牌。
同时，我们的客户在批量扩张、投资设备，最终一定会饱和，饱和之后怎么办？我们只有去找高端客户，把自己的门槛和水平提升到世界级，才有竞争力。
大约在2015年，我在一次行业展会上面向十几个国家的供应商和客户，用中英双语做了一场演讲。
同台演讲者都讲的是中文，只有我用中英双语，因此获得了现场很多外国人的认可。我就顺杆爬，说“到时候出国去拜访你们”。他们没想到，后来我真的去了，慢慢建立了联系。
我从车间抽调了3名技术骨干，还招聘了包括英语文案、报关、技术消化等跨境突击队，2015年开始出国，跑国际市场。
在2016年和2017年跑了很多国家后，我们与其他国家同行一起成立了一个行业国际联盟，包括6个国家的合作伙伴，互相合作，进行资源互换，实现共赢。所以即使在疫情期间，我们也依然能接到国外的订单。
到现在，我们已经在德国建立子公司，产品出口超10个国家。开拓海外市场的过程非常艰辛，我经历过种种危险，但收获也是无法言喻的广阔。当然，我在欧洲成立子公司时，也会遭遇一些打击。但出海过程中，平等、不卑不亢的心态很重要。别人做得好，我愿意谦逊地学习，但不代表别人高人一等。
2020年以前，高峰时，我们有90%的销售额来自海外。现在国外销售额占比约为60%。
虽然外部环境越来越复杂，但从我的角度来看，“走出去”这件事不容置疑。外销转内销，只能在消费品、大宗商品交易领域实现，制造业必须“走出去”，不“走出去”，成本每天都在涨。
其实从制造业来看，国际市场并没有那么不乐观。我们的海外订单，都是现金结算，没有承兑，价格好，且毛利高。
而在企业内部，在我做国外市场后，我父亲就没有办法参与讨论或者做决策了。我做出决策，向他分析，他只说，“行，听你的。”
给一代“画大饼”
代际沟通是二代接班普遍会遇到的问题，沟通是最难的。最开始，我和父亲的理念、思路发生碰撞的时候，吵得很凶。
通常，我把我的想法提出来，把产生后果、实施方向、潜在风险、路径都想好了，告诉他，他会简单地说，不行。我问为什么，他就说，你不要问，就是不行。其实很多时候，他是从这么多年的经验中得到的结论，但他解释不出来，我们就开始吵。
沟通方式非常重要。接班前期，给一代“画大饼”能更好地促进交流——首先，我觉得这个行业很好，你创业很不容易，我希望可以接班；其次，我现在遇到了困难，想到了解决方案，你帮忙看看行不行；最后，如果行，我需要他在哪些方面提供支持。当然，同时要告诉他风险，让他知道风险在可控范围之内。
大部分一代创业能成功，就是因为他们拥有不怕输、往前冲的“一根筋”精神，且有这种执拗精神的人，通常有保护欲。
要应对父辈的执拗，不能跟他们硬刚，而是要告诉他：我的痛点在哪里，我需要你的支持和保护。如果直接告诉他“我发现企业有多少问题，一塌糊涂，必须要这么做”，他们多半会直接甩给你一句：“你懂什么？”
我在内部整顿，为什么能推动下去？就是因为有父亲的全力支持。我在前期做了很多功课，调研、找短板、列举证据，让他心服口服，然后告诉他，我们所遇到的问题及解决方案，并给他展示成功案例，就相当于PPT销售。
其实一代企业家很愿意接受PPT销售——故事讲得“圆滑”，找到他的痛点的同时，讲出方案。
不过，最终一代是否会完全支持，还要看他是不是非常强势的人。如果一代很强势，会自然而然认为二代什么都不懂，更不会听取二代的任何声音。
我父亲一直很认可我。我在大学学完营销和人力资源两门课的时候，写了一份3000字的管理建议给他，那时候他就暗暗存了让我回来接班的想法。
大学毕业前，我和父亲交流不多，很少能见到他。我刚回公司的时候，有一段时间会经常埋怨，他也觉得有所亏欠，经常与我谈话。
我在每个阶段都会对他有新的理解。最早的时候，我不理解他为什么对所有人都那么好。
父亲白手起家，刚创业的时候很艰难，接不到项目。他好不容易听说有单子可以做，就借了5000元钱请别人帮忙，没想到被对方私吞。我父亲欠了巨额债务，觉得天都塌了。
2017年，对方遇到难处，找我父亲帮忙，我父亲仍然帮了。我非常不理解。他告诉我，多站在对方的角度去考虑事情。“当初他选择私吞这笔钱，或许有他的难处。我们不做落井下石的人，与其把他推下深渊，不如在你力所能及的时候雪中送炭。”
那次与父亲交流后，我慢慢理解他——他一直以利他的心态做事。
后来，在处理事情的时候，我也会学习他，更多地站在别人的角度去考虑事情。我渐渐发现，激进的处理方式有时候反而带来更麻烦的后果，更消耗精力，不如在可控范围内，用和善、友好的方式解决问题。
接班前几年，我一直后悔做出这个选择。但现在，我觉得接班给我带来了巨大成长。我也会感到自豪——我们从200元起步，发展到今天，成为行业中唯一一家到德国开设子公司，同时出口这么多国家的民营企业。
二代要接好班，除了二代自己，一代的支持是最重要的。当一代支持，二代愿意接班，又愿意学习时，这个事基本上能成。不过，二代不必急于求成，在多认可、理解一代的情况下，先韬光养晦，谦逊地学习，再慢慢做事，关键是找到自己的特点和优势。
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